Pendahuluan

Buku ini berangkat dari satu kegelisahan sederhana: banyak program kepemimpinan berhasil membuat peserta paham istilah baru, tetapi belum tentu mengubah cara organisasi hidup, bekerja, mengambil keputusan, dan memperlakukan manusia. Seorang peserta mungkin pulang dari pelatihan dengan sertifikat, slide, dan beberapa alat manajerial. Namun setelah kembali ke kantor, ia tetap menghadapi beban kerja yang tidak masuk akal, rapat yang reaktif, relasi yang penuh curiga, sistem penghargaan yang mendorong perilaku jangka pendek, serta budaya organisasi yang tidak memberi ruang bagi refleksi.

Jika demikian, masalahnya bukan semata-mata pada kualitas fasilitator atau modul. Masalahnya terletak pada cara kita memandang pengembangan kepemimpinan. Kepemimpinan sering diperlakukan sebagai kumpulan kompetensi individu: komunikasi, pengambilan keputusan, delegasi, coaching, strategic thinking, dan sebagainya. Semua itu penting. Akan tetapi, pemimpin tidak pernah bekerja di ruang kosong. Ia selalu berada dalam sistem: ada struktur organisasi, insentif, sejarah, nilai, jaringan relasi, teknologi, pasar, regulasi, komunitas, dan kondisi sosial yang membentuk tindakannya.

Karena itu, buku ini mengajak pembaca bergerak dari pertanyaan sempit, “Pelatihan apa yang perlu diberikan kepada para pemimpin?” menuju pertanyaan yang lebih mendasar: ekosistem kepemimpinan seperti apa yang perlu dirancang agar manusia, organisasi, dan masyarakat dapat berkembang secara lebih utuh?

Di sinilah kerangka 6W ditempatkan. Enam ukuran—wellbeing, wellness, welfare, wisdom, wealth, dan worldliness—dipakai sebagai kompas nilai sekaligus kerangka pengukuran. Kompas berarti penunjuk arah: ia membantu kita bertanya apakah program kepemimpinan sedang menuju kehidupan kerja yang lebih manusiawi, keputusan yang lebih bijaksana, organisasi yang lebih produktif, dan kontribusi sosial yang lebih bertanggung jawab. Pengukuran berarti cara memeriksa kemajuan: bukan hanya apakah peserta puas, tetapi apakah perilaku, sistem, dan dampak organisasi benar-benar berubah.

Mengapa kepemimpinan perlu dirancang secara holistik

Kata holistik berarti memandang sesuatu sebagai keseluruhan yang saling terhubung, bukan sebagai bagian-bagian yang berdiri sendiri. Dalam konteks kepemimpinan, pendekatan holistik menolak gagasan bahwa pemimpin cukup dibentuk melalui ceramah motivasi, model kompetensi, atau pelatihan dua hari. Pemimpin dibentuk oleh pengalaman kerja harian, teladan atasan, kebijakan organisasi, kualitas percakapan, distribusi kuasa, tekanan pasar, serta imajinasi tentang keberhasilan.

Contohnya sederhana. Sebuah organisasi ingin membangun kepemimpinan kolaboratif. Maka ia mengadakan pelatihan collaboration skill. Peserta belajar active listening, memberi umpan balik, dan menyelesaikan konflik. Namun sistem bonus tetap hanya menghargai pencapaian individu. Promosi tetap diberikan kepada orang yang “menang sendiri”. Rapat lintas fungsi tetap dipenuhi perebutan wilayah. Dalam situasi seperti ini, pelatihan kolaborasi akan kalah oleh struktur insentif. Peserta mungkin tahu cara berkolaborasi, tetapi sistem membuat kolaborasi terasa merugikan.

Anthony Giddens membantu kita memahami persoalan ini melalui gagasan agensi dan struktur. Agensi adalah kemampuan manusia untuk bertindak, memilih, dan memengaruhi keadaan. Struktur adalah pola aturan dan sumber daya yang membatasi sekaligus memungkinkan tindakan manusia. Dalam teori strukturasi, Giddens menjelaskan bahwa struktur bukan hanya membatasi tindakan; struktur juga diproduksi dan direproduksi melalui tindakan manusia sehari-hari (Giddens, 1984). Artinya, pemimpin tidak sepenuhnya bebas, tetapi juga tidak sepenuhnya terkurung. Ia hidup dalam sistem yang dapat ia ulangi, ganggu, atau ubah.

Bagi desain program kepemimpinan, gagasan ini penting. Jika kita hanya melatih individu tanpa membaca struktur, program menjadi naif. Sebaliknya, jika kita hanya menyalahkan struktur tanpa memperkuat agensi, program menjadi fatalistik. Rancang bangun kepemimpinan yang baik harus menyentuh keduanya: memperkuat kemampuan pemimpin untuk bertindak, sekaligus mengubah kondisi organisasi yang membuat tindakan baik menjadi mungkin.

Dari keberhasilan sempit menuju ukuran yang lebih utuh

Banyak organisasi mengukur keberhasilan dengan indikator yang mudah dihitung: pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, produktivitas, target penjualan, atau skor kinerja. Ukuran semacam itu berguna, tetapi tidak cukup. Sesuatu yang mudah dihitung belum tentu paling penting. Sebaliknya, sesuatu yang penting—seperti kepercayaan, martabat kerja, keberanian moral, kesehatan mental, rasa memiliki, dan kualitas keputusan—sering lebih sulit diukur.

Kritik terhadap ukuran kemajuan yang terlalu sempit telah lama muncul dalam ilmu ekonomi dan kebijakan publik. Amartya Sen, misalnya, menekankan bahwa pembangunan sebaiknya dipahami sebagai perluasan kebebasan substantif manusia: kemampuan nyata untuk menjalani hidup yang bernilai, bukan sekadar kenaikan pendapatan (Sen, 1999). Laporan Stiglitz, Sen, dan Fitoussi juga mengingatkan bahwa ukuran kinerja ekonomi seperti produksi agregat tidak cukup untuk menggambarkan kesejahteraan masyarakat, sehingga perlu dilengkapi dengan ukuran kualitas hidup, distribusi, dan keberlanjutan (Stiglitz, Sen, & Fitoussi, 2009). Kate Raworth kemudian merumuskan ekonomi donat sebagai kerangka yang menghubungkan fondasi sosial manusia dengan batas ekologis planet (Raworth, 2017).

Buku ini membawa semangat tersebut ke dalam pengembangan kepemimpinan. Keberhasilan pemimpin tidak cukup diukur dari kemampuan mencapai target jangka pendek. Kita juga perlu bertanya:

Apakah cara mencapai target itu menjaga kesehatan manusia? Apakah sistem kerja memberi rasa aman dan adil? Apakah keputusan pemimpin memperhatikan dampak jangka panjang? Apakah organisasi menciptakan nilai ekonomi tanpa merusak fondasi sosial dan ekologis? Apakah pemimpin cukup terbuka terhadap dunia, tetapi tetap memahami konteks lokal?

Pertanyaan-pertanyaan inilah yang dirangkum dalam 6W.

Enam kata kunci 6W

Sebelum kerangka 6W dibahas secara lebih rinci pada Bab 3, pendahuluan ini memberi orientasi awal agar pembaca memiliki peta.

Wellbeing adalah kesejahteraan hidup yang dirasakan dan dijalani manusia. Ia mencakup makna kerja, relasi, rasa aman, keterlibatan, emosi positif, dan kemampuan menjalani hidup yang bernilai. Dalam organisasi, wellbeing tidak boleh direduksi menjadi “karyawan bahagia” secara dangkal. Seorang karyawan bisa tersenyum di survei kepuasan, tetapi tetap merasa tidak punya suara, tidak berkembang, atau kehilangan makna. Maka wellbeing perlu dibaca sebagai kualitas pengalaman hidup dan kerja.

Wellness adalah kondisi kesehatan dan kebugaran manusia, baik mental maupun jasmani. Dalam konteks kepemimpinan, wellness mencakup energi, istirahat, kapasitas fokus, pengelolaan stres, dan pencegahan burnout. Burnout bukan sekadar rasa lelah biasa; dalam literatur psikologi kerja, burnout dipahami sebagai sindrom yang berkaitan dengan kelelahan emosional, sinisme atau keterjarakan dari pekerjaan, serta penurunan rasa keberhasilan profesional (Maslach & Leiter, 1997). Contohnya, program kepemimpinan yang menuntut peserta menjalankan proyek perubahan sambil tetap memikul seluruh beban kerja lama dapat terlihat ambisius, tetapi justru merusak wellness bila tidak disertai desain beban kerja yang realistis.

Welfare adalah kesejahteraan kolektif yang berkaitan dengan perlindungan, keadilan, akses, dan kualitas hidup sosial-ekonomi. Jika wellbeing menyoroti kualitas hidup yang dialami, dan wellness menyoroti kesehatan, welfare menekankan sistem perlindungan dan distribusi kesempatan. Dalam organisasi, welfare tampak dalam keadilan upah, akses pengembangan, prosedur promosi, keselamatan kerja, relasi industrial, dan perlakuan terhadap pekerja rentan. Contohnya, program kepemimpinan yang hanya tersedia bagi talenta elite dapat meningkatkan kualitas sebagian kecil pemimpin, tetapi gagal memperluas welfare bila akses belajar tertutup bagi kelompok lain yang juga membutuhkan kesempatan.

Wisdom adalah kebijaksanaan praktis: kemampuan menilai apa yang benar, tepat, bertanggung jawab, dan manusiawi dalam situasi yang tidak selalu jelas. Wisdom berbeda dari kecerdasan teknis. Seseorang dapat sangat cerdas secara analitis, tetapi buruk dalam menimbang dampak moral keputusan. Richard Sennett, ketika membahas craftsmanship, menunjukkan pentingnya keterampilan, disiplin, perhatian pada mutu, dan hubungan etis antara pembuat dengan pekerjaannya (Sennett, 2008). Dalam kepemimpinan, wisdom tampak ketika seorang pemimpin tidak hanya bertanya, “Apa yang paling cepat?” tetapi juga, “Apa yang paling tepat, adil, dan dapat dipertanggungjawabkan?”

Wealth adalah penciptaan nilai ekonomi yang produktif, berkelanjutan, dan bermanfaat. Wealth bukan sekadar akumulasi uang. Dalam buku ini, wealth mencakup kemampuan organisasi menciptakan nilai jangka panjang bagi pelanggan, pekerja, pemilik, pemasok, komunitas, dan lingkungan. Pendekatan ekonomi sirkular memberi contoh penting: nilai ekonomi dapat dirancang dengan mengurangi limbah, memperpanjang umur produk, menggunakan ulang material, dan memperbaiki sistem produksi agar tidak mengikuti pola “ambil-pakai-buang” yang merusak sumber daya (Ellen MacArthur Foundation, 2013). Maka pemimpin perlu memahami bisnis, produktivitas, inovasi, dan keberlanjutan sebagai satu kesatuan.

Worldliness adalah kecakapan memahami dunia yang saling terhubung. Istilah ini tidak berarti menjadi “kebarat-baratan” atau kehilangan akar lokal. Worldliness berarti mampu membaca perubahan global, bekerja lintas budaya, memahami geopolitik, menghargai perbedaan, dan menerjemahkan pengetahuan dunia ke konteks setempat. Richard Florida menunjukkan bahwa kreativitas, talenta, dan kualitas tempat berkaitan dengan daya tarik ekonomi wilayah, walaupun gagasan ini juga perlu dibaca kritis karena perubahan berbasis kelas kreatif dapat membawa risiko eksklusi dan ketimpangan ruang kota (Florida, 2002). Bagi Indonesia, worldliness harus selalu dipasangkan dengan kepekaan lokal: belajar dari dunia tanpa menyalin dunia secara buta.

Merayakan Indonesia sebagai sikap metodologis

Buku ini juga memperkenalkan Merayakan Indonesia sebagai metodologi R&D kepemimpinan. R&D adalah singkatan dari research and development, yaitu proses yang menggabungkan penelitian, perancangan, pengujian, evaluasi, dan penyempurnaan. Dalam konteks buku ini, R&D tidak dimaknai sebagai aktivitas laboratorium yang jauh dari kehidupan organisasi. R&D adalah cara bekerja yang disiplin: memahami masalah secara jujur, merancang intervensi, menguji dalam konteks nyata, belajar dari hasilnya, lalu memperbaiki desain.

Merayakan Indonesia bukan berarti memuja segala hal yang lokal tanpa kritik. “Merayakan” di sini berarti mengakui kekayaan pengalaman Indonesia sebagai sumber pengetahuan: sejarah sosial, keragaman komunitas, tradisi gotong royong, ketegangan antara pusat dan daerah, pengalaman kolonial, dinamika birokrasi, pasar, desa, kota, agama, etnisitas, dan perubahan kelas. Sikap ini penting karena desain kepemimpinan yang diimpor secara mentah sering gagal membaca kenyataan setempat.

Sejarah sosial Indonesia memberi pelajaran bahwa kepemimpinan tidak pernah terlepas dari struktur kuasa, gerakan rakyat, elite, birokrasi, dan perubahan sosial. Sartono Kartodirdjo, melalui studi tentang pemberontakan petani Banten 1888, menunjukkan pentingnya membaca gerakan sosial dalam konteks historis, ekonomi, religius, dan politik yang membentuk tindakan kolektif (Kartodirdjo, 1966). Ong Hok Ham juga menulis sejarah sosial Jawa dengan perhatian pada kekuasaan, perubahan sosial, dan hubungan antara elite, negara, serta masyarakat (Ong, 2018). Bagi perancang program kepemimpinan, pelajaran ini jelas: perilaku organisasi hari ini sering membawa jejak sejarah, memori, patronase, birokrasi, dan relasi sosial yang lebih panjang daripada umur program pelatihan.

Antropologi juga mengajarkan agar kita tidak terburu-buru menilai praktik lokal sebagai irasional hanya karena tidak sesuai dengan teori manajemen modern. Sidney Mintz, misalnya, menunjukkan bagaimana gula bukan sekadar komoditas pangan, melainkan terhubung dengan kapitalisme, kolonialisme, kelas sosial, dan perubahan pola konsumsi (Mintz, 1985). Michael Dove menekankan pentingnya memahami relasi masyarakat lokal dengan lingkungan dan pengetahuan ekologis yang sering disalahpahami oleh kebijakan modern (Dove, 2011). Dalam organisasi, pendekatan semacam ini mendorong kita bertanya: kebiasaan apa yang tampak tidak efisien, tetapi mungkin memiliki fungsi sosial? Simbol apa yang menentukan kepercayaan? Bahasa informal apa yang menggerakkan keputusan lebih kuat daripada bagan struktur?

Buku ini untuk siapa

Buku ini ditulis untuk pembaca dewasa yang ingin merancang, memperbaiki, atau mengevaluasi program pengembangan kepemimpinan. Pembaca dapat berasal dari bidang human capital, learning and development, organizational development, konsultan manajemen, fasilitator, coach, akademisi terapan, pimpinan organisasi, pengurus komunitas, lembaga publik, BUMN, perusahaan swasta, lembaga pendidikan, maupun organisasi masyarakat sipil.

Namun buku ini tidak mengandaikan bahwa pembaca harus menjadi ahli teori sosial. Setiap konsep akan diperkenalkan dari dasar. Istilah seperti agensi, struktur, modal sosial, kapabilitas, ekonomi sirkular, worldliness, andragogi, learning analytics, dan evaluasi dampak akan dijelaskan sebelum digunakan lebih jauh.

Pada saat yang sama, buku ini tidak akan menyederhanakan persoalan secara berlebihan. Kepemimpinan adalah fenomena manusia yang kompleks. Kompleks bukan berarti kacau; kompleks berarti banyak unsur saling berhubungan sehingga perubahan pada satu unsur dapat memengaruhi unsur lain. Misalnya, perubahan sistem penilaian kinerja dapat memengaruhi kolaborasi, kesehatan mental, inovasi, dan rasa keadilan. Karena itu, pembaca diajak berpikir secara sistemik: tidak hanya mencari “modul apa”, tetapi juga “pola apa”, “akar masalah apa”, “relasi kuasa apa”, dan “indikator dampak apa”.

Cara membaca peta bab

Bagian awal buku membangun fondasi konseptual. Bab 1 menggeser cara pandang dari pelatihan menuju ekosistem kepemimpinan. Bab 2 menempatkan kepemimpinan sebagai fenomena manusia, organisasi, dan masyarakat. Bab 3 mendefinisikan kerangka 6W sebagai kompas nilai dan ukuran keberhasilan. Bab 4 merumuskan Merayakan Indonesia sebagai metodologi R&D.

Bab 5 sampai Bab 14 memperluas lensa pembaca melalui pemikir dan tradisi pengetahuan yang relevan. Giddens membantu membaca agensi dan struktur. Sen membantu memahami kapabilitas dan kebebasan substantif. Galbraith, Stiglitz, dan Raworth membantu mengkritik ukuran kemajuan yang terlalu sempit. Fukuyama dan Putnam membantu membaca kepercayaan, institusi, dan modal sosial; Putnam, misalnya, menunjukkan penurunan partisipasi sipil di Amerika Serikat melalui metafora “bowling alone” untuk menggambarkan melemahnya kehidupan asosiasional (Putnam, 2000), sedangkan Fukuyama menekankan peran kepercayaan dalam kehidupan ekonomi dan institusional (Fukuyama, 1995). Sennett, Florida, Honoré, para antropolog, serta sejarawan sosial Indonesia memperkaya cara membaca kerja, tempat, ritme, budaya, dan sejarah.

Bab 15 sampai Bab 27 bergerak ke wilayah metodologis dan praktis. Pembaca akan belajar melakukan diagnosis sistem kepemimpinan, merumuskan profil pemimpin, menyusun arsitektur kurikulum, mendesain pengalaman belajar orang dewasa, mengintegrasikan 6W, mengukur dampak, membangun tata kelola, menjalankan pilot, memperluas program, dan menyusun blueprint untuk organisasi nyata. Prinsip pembelajaran orang dewasa penting di sini: orang dewasa belajar lebih baik ketika pengalaman hidupnya dihargai, pembelajaran terasa relevan dengan masalah nyata, dan ia dilibatkan secara aktif dalam proses belajar (Knowles, 1980). Experiential learning juga menekankan bahwa pembelajaran terjadi melalui siklus pengalaman, refleksi, konseptualisasi, dan eksperimen (Kolb, 1984). Karena itu, buku ini tidak memandang peserta sebagai wadah kosong, tetapi sebagai praktisi yang membawa pengalaman, kegagalan, intuisi, dan pengetahuan lapangan.

Janji buku ini

Buku ini tidak menjanjikan resep instan. Tidak ada satu model kepemimpinan yang cocok untuk semua organisasi. Organisasi manufaktur, rumah sakit, bank, universitas, koperasi desa, perusahaan teknologi, lembaga pemerintah, dan komunitas adat memiliki tantangan yang berbeda. Bahkan dalam satu organisasi, kebutuhan pemimpin lini pertama, manajer menengah, dan eksekutif puncak tidak sama.

Yang ditawarkan buku ini adalah cara berpikir dan cara merancang. Pembaca akan diajak membangun program pengembangan kepemimpinan sebagai sistem yang memiliki teori perubahan, indikator, kurikulum, pengalaman belajar, tata kelola, evaluasi, dan mekanisme pembaruan. Teori perubahan berarti penjelasan yang masuk akal tentang bagaimana suatu intervensi diharapkan menghasilkan dampak. Misalnya, jika organisasi ingin meningkatkan kolaborasi lintas fungsi, teori perubahannya tidak cukup berbunyi “adakan workshop kolaborasi”. Teori perubahan yang lebih baik perlu menjelaskan: perilaku apa yang harus berubah, hambatan sistemik apa yang harus dihilangkan, insentif apa yang perlu disesuaikan, forum keputusan apa yang perlu dibentuk, dan indikator apa yang menunjukkan bahwa kolaborasi benar-benar membaik.

Dengan demikian, buku ini mengajak pembaca bekerja secara lebih disiplin. Setiap modul harus punya alasan. Setiap indikator harus punya makna. Setiap metode belajar harus sesuai dengan tujuan. Setiap gagasan global harus diterjemahkan ke konteks lokal. Setiap klaim keberhasilan harus dapat diperiksa.

Pada akhirnya, Merancang Kepemimpinan 6W adalah undangan untuk membangun kepemimpinan yang lebih utuh: pemimpin yang mampu mencapai hasil tanpa mengorbankan manusia; organisasi yang mampu tumbuh tanpa merusak fondasi sosial dan ekologis; serta program pengembangan yang tidak berhenti pada kelas, tetapi hidup dalam praktik sehari-hari.

Kita mulai dari sana: bukan dari slide pelatihan, melainkan dari pertanyaan tentang kehidupan yang ingin kita bangun bersama.

References

Dove, M. R. (2011). The Banana Tree at the Gate: A History of Marginal Peoples and Global Markets in Borneo. Yale University Press.

Ellen MacArthur Foundation. (2013). Towards the Circular Economy: Economic and Business Rationale for an Accelerated Transition. Ellen MacArthur Foundation.

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books.

Fukuyama, F. (1995). Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. Free Press.

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. University of California Press.

Kartodirdjo, S. (1966). The Peasants’ Revolt of Banten in 1888: Its Conditions, Course and Sequel. Martinus Nijhoff.

Knowles, M. S. (1980). The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy. Cambridge Adult Education.

Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass.

Mintz, S. W. (1985). Sweetness and Power: The Place of Sugar in Modern History. Viking.

Ong, H. H. (2018). Wahyu yang Hilang, Negeri yang Guncang. Kepustakaan Populer Gramedia.

Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster.

Raworth, K. (2017). Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist. Chelsea Green Publishing.

Sen, A. (1999). Development as Freedom. Alfred A. Knopf.

Sennett, R. (2008). The Craftsman. Yale University Press.

Stiglitz, J. E., Sen, A., & Fitoussi, J.-P. (2009). Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress. Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress.